走出电商困局读后感

篇一：《走出电商困局》读后感

企业不应该只关注销售额，亦或是企业的规模，同时应该关注企业的利润，那是企业的分子，规模是企业的分母，分母在一直扩大分子却没有随之增长的话，企业实际上是在退步。比如用户留存率在增长，整体运营成本在下降，顾客满意度在往上走，商品周转周期在降低，在分子层面上保证了企业发展的面貌不断好转，那么就是在构建企业的核心竞争力，这是保证企业长远发展的根基，是一家公司立足的本钱。

黄若个人做投资，评估企业的标准：1。这个企业的经营模式跟别人的有什么不一样的地方，你是不是一个模式的创新者，或者现有模式的一种改进；2。你的运营效率有没有比别人高。如果是销售，单位销售成本是不是比别人低，如果是做游戏，那么游戏产品开发能力是不是比别人强；3。顾客的留存度会不会比别人做得更好，用户的忠诚度是不是比你的竞争对手高。

风投的概念：种子轮：凭一种直觉、一种判断；A轮、B轮：论证验证你要做的这个事情是具有可以发展的商业价值的，概念论证阶段；C轮：看规模、商业模式、市场地位以至潜在的盈利能力；D轮：能否挣钱、可否实现规模下的运作和盈利。

为什么美国最大的10家电商公司有9家是传统企业，而中国最大的10家电商公司有9家是互联网出身？为什么中美两国电商业有这么大的不同？1。过去10年中国还处于一个快速发展的阶段，所有线下零售在它最熟悉的领域还有很多可以拓展的空间，它还能维持一个每年20%～30%的增长，而美国作为一个成熟社会，社会零售基本没有多少年度增长的红利，加上网络销售的挤压，线下零售其实已经被逼到角落。2。时间维度上，中国互联网发展落后美国6到8年，起初都为互联网公司拓荒，随后传统企业进入，现在正是中国传统企业进入电商的好时机，因为互联网的拓荒者已经将这片荒地做熟，市场已经有了比较成熟的支付、物流体系以及消费者。另一方面，受到线上销售的挤压，传统企业也不得不涉足电商。（比如格力）

传统企业进入电商的建议：1。心态归零，不要以线下的思维做互联网；2。组建新团队；3。是借势还是自己造势？4。研究电商的费用结构，尤其是市场营销费用和物流陪送费用，这是过去这些年大多数电商公司亏损不止的最主要的费用项；5。借助“O2O”，通过网络把更多的销售机会带到线下门店。

亏本的价格战是不可持续的，另外低价格的背后是你整个运营成本及效率的体现，是你整个企业价值的体现（央视纪录片《商战之电商风云——价格战》）。

平台模式类似于商业房地产，挣的是流量，广告，过路费；买卖模式是依靠优化交易成本获利，挣的是效益的钱。

随着消费者日渐成熟，随着人们对时间成本的概念日益强化，以及经济增长速度逐渐放缓，平台模式将不可避免地把一部分市场份额让位于提供更好的用户购物体验的买卖模式，这是线下线上共同的趋势。当然这是个很缓慢的过程。

线上用户留存难，线下可以凭地域限制实行客源垄断。

大的电商平台的地位几乎无法撼动，但却可以经营各种各样的专业化的专卖店，线下如屈臣氏，线上如聚美优品，这片有广阔的领域。因为越精越专，你对顾客的服务、对其购物需求把握的针对性就会越强，能够培养顾客忠诚的条件就更有利，能够完善供应链的空间便更大，所以能在更小规模的前提下有一个比较高的销售产出。

篇二：《走出电商困局》读后感

此书可作为《我看电商》的姐妹篇，依然是对电商与零售管理的深度分析，内容更分散，相当一部分可以在黄若的采访与论坛中看到，换句话说，这不是一本经过严密思考写出来的书，更像是平时一些言论的收集整理，即使如此，仍不失其价值。

第一章解读：把蛋糕做大不能仅仅靠加水

重规模重利润是电商行业共同的毛病，只顾做量，却忽视效率与盈利，最终只能一直靠输血生存。电商十年，缺少核心竞争力，模式雷同化，故造成整个行业的亏损。

第二章解读：跑马圈地式增长时代的结束

第三章解读：做大做强不能仅仅是一张划出来的饼

大个子有大个子的价值，但并是所有人都能成为大个子，也不是小个子没有价值。沃尔玛与屈臣氏就是典型的对比。各有各的特色与存在空间。

凡客是小个子想变成大个子的典型，最终还是要打回原型。宜家就是典型的小个子，生存的依然很好。

第四章解读：电商低价被后的悖论

价格战与低价是二种不同的概念。EDLP是沃尔玛提出来，来源于对效率的追求。而电商只追求低价，却忽视低价背后的商业逻辑。

第五章解读：投資人的钱不是公益基金

投資评估量三标准：模式\效率\用户回头率。如果此三项得不到认可，永远就是寒冬。一岁时可以给你机会，十岁之后就不要指望还给你喂奶了。

第六章解读：危险的过冬论

电商没有冬天，只是把高潮当常态，现在恢复常态了，就感觉到寒冬了，用这种逻辑，迟早要出问题。

几张PPT（骗骗你），已经不好用了。

第七章解读：电商十年烧钱的反思

依然是黄若三模式的反思。

第八章解读：传统企业的曲折电商路

不要从你有什么开始，而要从市场需要什么开始，穿新鞋走老路是失败之根源。这一领域的经验往往会成为进入下一行业的羁绊。

线下与线上的区别：1商品罗列没有成本 2 用户圈子无限，用户转移没有成本 3借势不要造势。4线下重要执行，线上重在创新。

第九章解读：价格战是把自残剑

价格质量与服务是消费者最在乎的三大核心要素，价格战的不可持续最终会把顾客宠坏同时又没有任何忠诚度，看谁价格低就倒向哪边，最终相当于把自己的客户推给了对手。

第十章解读：国内零售效率面面观

社会流通的低效导致买卖模式在中国处于非主流业态，而平台模式的压榨最终会让更多的企业走向买卖模式。中国造的东西在国外往往比中国更便宜，重点不在关税，而在效率与模式。

第十一章解读：平台不是万应丹

平台模式目前占据着85%的线上零售份额，但这是一种相对初级的模式，平台模式的兴起是缘于零售的低效与发展历程短。

平台模式赚流量钱，买卖模式赚效率的钱。我们有流量红利，所以平台兴起。

平台模式的最大优势是见效快，容易发展，经营风险低，转型简。强于前端展示，但把控不了产品流通，给用户提供不了恒定的预期。

平台模式下造就少数赚钱的商家，大多数的亏损造成了低效的产品流通形态。

第十二章解读：养猪与养孩子

投資人是养猪，做大就卖钱套现，创始人是养孩子，为孩子的长远发展考虑。資本只会给锦上添花，难以雪中送碳，过于依赖資本，就难以自握命运。

第十三章解读：大马力的水泵与漏水的水桶

这是电商用户流失率最直接的比喻，如果长期维持在30%的存留率，每年的广告成本上升也是这个数，那每年维持相同的销量就需要一直这样的广告支出，永远走不出亏钱的泥潭。

第十四章解读：绕开石头不是管理智慧

中国人喜欢变通，外国人喜欢坚持，虽然短期我们取巧了，走了捷径，时间长了，我们就找不到最初的方向了。天猫的产出也大致是这样一波三折的经历，所幸最终走出来了，

第十五章解读：大个苹果应当卖给顾客？

KFC与M的成功在于他们任何一家店都能给用户一个恒定的期望值，这是用户记住他们的理由。不要在乎一时给消费者的好处，标准化，常态化的服务才是他们需要的。

如同鞋码，某一次的不规范或许正合用户需求，但下一次，用户就不知你的码是多大的了，你提供的服务与产品在他心中就成了未知数。

第十六章解读：顾客不是上帝

顾客就是上帝，很多时间只是停留在口号上，上帝是用来信仰的，不是来服务的。把顾客当朋友已是极致，事实上，做到此的少之又少。

第十七章解读：做一名好裁缝

好的裁缝可以量体裁衣，根据不同的人做出合身的衣服，管理一家公司，特别是新进入一家公司，就像一个裁缝面对一个新来的客人，拿以往客人的身材来参考是没有多少意义的。

新官上任三把火，这是官僚文化的传承，对于一个职业经理人，三把火应该是这样：

1要对自己清醒的认识。自信不自负，归零心态。

2少说多听 新人二周要不要调整改进什么。

3熟悉各基层岗位的状况。便于后期决策。

当当从图片延深出三类：母婴\洗化\家居

第十八章解读：职场不是官场

职业经理人的自我素养。

忠于工作而非老板。

坚持原则才有价值

与创始团队的融入

第十九章解读：迎接95后时代的移动变革

线下百货客户已断层

不同年纪有不同的生活娱乐方式。移动大势所趋。

第二十章解读：十字路口：未来机会均等

高速增长已经结束。GDP年涨12%-15%。线下零售年涨20%,电商年涨80-100%.未来将进入平稳期。

移动出现，未来将有不确定性。

快速增长如天降暴雨，如今放眼望去，土地湿润肥沃，正是的耕耘好时节。

篇三：读黄若《走出电商困局》有感

怎么形容目前的电商形势呢?我看和整个国家的经济形势一样，转型不可避免。如果说国家的经济形势是因为多年的高速增长面临着日益严峻的资源环境约束、产业素质瓶颈、劳动力成本制约、世界经济形势变化等因素，需要放慢速度加快转型的话;则电商则是十年都没有改变赔钱赚吆喝的尴尬局面，得好好坐下来说说质量与效益的问题了。

想起在电商初兴之际，也曾迷漫着一种文学式的天真，即对电商这样的新兴业态，谈赢利就像文学沾染了铜臭，俗不可耐。然而，电子商务归根结底还是商务，书中终究还是直接读不出颜如玉来，需要实打实地挣钱来。烧钱么，谁不会，但总有烧完的一天，自己不造血，怎么能持续?对于目前的电商困局，《走出电商困局》的作者形容为一个长不大的孩子，十来岁了还叨着奶瓶，什么时候能独立?我则想调侃式的比喻，如今的一些电商像长着一幅好脸蛋的野蛮女友，完全被宠坏了，只知道我要、我要，却不想结婚，更不想生孩子，完全不会做饭，可怜的风投们还等着娶媳妇抱个大胖小子，很难呀。有脸蛋不行，还得人好、贤惠呀。所以电商的转型不可避免，得认认真真的思考居家过日子的事了。或者说像风投姑娘找了一个一表人才的小伙子，相信车会有的，房子也会有的，可眼见一年又一年过去了，什么也没有，反倒搭进去嫁妆，再下去是不是还得卖媳妇?烧钱注定走不远，主观、客观上都不允许，电商又不是行为艺术!我有时在想，为什么小孩子都能看明白的道理，成人却在严肃地违背着，是真忘了，还是装傻?

别看电商概念新，可过去十年电商走过的依然是粗放的增长模式，这就是一味吃高长胖，结果身体素质差，整天病恹恹的，眼看着一轮又一轮的风投与基金注资进去，就是不见应有的盈利出来，甚至连盈利都成一种奢望了。这都十年了，发展的路数也不见长进，还是拉流量、打价格战，在成本控制、服务创新等方面不见新的招数，多数都干着杀敌八百自伤一千的鲁莽竞争行为，结果营收规模是大了，亏损也多了。幻想着像数学上的三四等于十二，结果三三得九，还不如二五一十来得实在，最后还得壮士断腕，自裁羽翼，至少也得好好减肥，治治虚胖的问题。

电商的病灶还在于学习不深刻，把洋人的表面文章搬来，一味模仿，根本没有内在潜力可挖。典型的就是作者指出的“天天低价”这个口号，人家背后的逻辑是控制成本、提高采购效率与质量，大数据都用上了，可以把商品物美价廉地卖给消费者，我们还是作为一种策略低于成本来吸引消费者，根本不具备可持续性。如果把电商简单的理解为上个网、宣传一下、低价卖些东西，肯定要吃亏。

又如作者指出的电商三大悖论：“第一个叫作今天不挣钱是为了明天挣更多的钱;第二个是规模等于效益;第三个是流量就是一切”。明天挣钱，到底哪一天是真正的明天，又到底靠什么去挣钱?起步阶段跑马圈地，规模扩张是对的，但扩张了那么久却不见效益，和农村人讲的“狗吃牛粪图堆堆”有什么区别?流量是重要的，但没有核心竞争力，流量不能有效转化为商务行为，更留不住，最终是往漏水的池子灌水，不要想着灌满的一天。

电商转型要看清形势，用“前有狼后有虎”来形容一点也不为过。“前有狼”，是因为互联网技术更新太快了，电脑网商时代还没有刨清楚，移动电商时代又来了。当年80后多在电脑上，喜欢网购，最终推动了电商产业在十年后成为气候;如今90后在手机上，将来注定也要推动电商转型。实际上，目前的移动电商已经初显峥嵘，微信仅初步的商业化行为，已经让马云高度紧张。而手机又与电脑的机理大不一样，目前的电商企业又如何进入电商2.0时代?

“后有虎”，是因为传统企业也醒来了，纷纷介入电商领域，O2O一时间纷至沓来，现有的电商平台格局可能也要走向分散，因为有实力的企业必然要摆脱在平台上受制于人的情形，特别是平台电商为了盈利也在客观上提升了买卖电商的运营成本;而且，电商平台目前的“战国七雄”局面不是在向“六国统一”转化，而是向春秋百国后退。更有资本也在紧逼，不可能无限制的投入，当冤大头，也推动电商转型。可以说，都什么年代了，电商的概念早不新鲜了，就剩下拼管理、做品牌、精耕细作了。在这种情况下，不转都由不得你。活着，恐怕是当前电商的第一要务。那么以前是互联网推动电子商务革命，而现在是传统企业觉醒主动介入电子商务，将来谁会胜出?会不会和美国的形势一样，最终是实力强的传统企业在电商竞争中也崛起?

转型往什么方向转，也得思量。模式上高大全，还是小而美?完全要因电商行业而异，服装行业可谓竞争惨烈，农产品却还是新兴市场。特色是什么，要往何处去?当当虽然搞了百货，但至今抹不掉卖书的基本特征。凡客诚品犯了大头病，狠着劲扩张了一阵，但还是抹不掉卖青年服饰的社会印象。发展的根本是提高素质，关键在核心竞争力。现在流行做“加法”，动不动就烧钱做规模;将来要学会做“减法”，成本控制下来就是盈利，对于平均净利润只有3%的行业来说，这是长远之道!

未来也不要奢望前些年的超高速增长再延续，电商也会与国家经济增长一样，进入一个中速增长区间，能不能把自己的顾客由浅层用户变为深层用户也就成为核心了。决胜的根本是服务，原来大家图个便宜，在电商遍地的情况下，图的是服务。电商将来需要再出现一个“海尔”式的企业，以服务打赢天下，引领电商服务水平提升。

总之，电商其实和作人也一样，多下些笨功夫，表面慢点，其实是个快;想图快，但最终往往落入欲速则不达的怪圈。现在，就是脑子要静下来，温度要降下来，理性思考未来的路径。